Wanneer het gras écht groener is: hoe bedrijven talent behouden

Uit recent onderzoek blijkt dat bijna de helft van de werkgevers geen hoger verloop heeft dan in voorgaande jaren. Wat doen zij beter in het vasthouden van hun talent? Want het aantrekken en aannemen van talent is belangrijk, maar het is zeker zo belangrijk, zo niet belangrijker, dat bedrijven tijd en energie besteden aan het behouden van talent als het eenmaal binnen is.

In het recente onderzoek van McKinsey naar de ‘Great Attrition’ zei 53% van de werkgevers dat ze een groter vrijwillig verloop ervaren dan in voorgaande jaren, en 64% van de werkgevers verwacht dat dit probleem zal aanhouden of verergeren.

Hoewel deze cijfers hoger zijn dan in de afgelopen jaren, laten ze ook zien dat de andere helft van de werkgevers geen groter verloop ervaart en meer dan een derde gelooft niet dat het verloop zal verergeren. Dit roept de vraag op: wat doen deze werkgevers dan anders om hun talent vast te houden?

Om tot een antwoord te komen heeft McKinsey een reeks analyses, enquêtes en interviews uitgevoerd met werknemers in verschillende sectoren en functies, van vrachtwagen- chauffeurs tot verkopers, om te begrijpen welke factoren het meest direct van invloed waren op retentie (behoud). Hoewel de dimensies die er het meest toe deden in de werknemerspopulaties verschilden, vielen vier veelvoorkomende thema's op bij organisaties die het meest effectief waren in het behouden van hun talent:

1. Ze geven medewerkers energie door zinvol werk. Werknemers die het meest geneigd zijn om bij een organisatie te blijven, zijn degenen die consequent zin en plezier in hun werk vinden. Toen een groep vrachtwagenchauffeurs werd gevraagd waarom ze in hun huidige functie blijven, antwoordde een chauffeur: "Ik hou van autorijden, en deze baan stelt me ​​in staat om dat te doen, te reizen en nieuwe mensen te ontmoeten." Het hebben van een gevoel van betekenis zorgt voor meer tevreden en uiteindelijk gelukkiger medewerkers.
2. Ze investeren vroeg in de ontwikkeling van relaties met collega’s en managers. Werknemers die een sterke relatie met zowel hun collega’s als hun managers rapporteerden, waren meer geneigd om bij hun huidige bedrijf te blijven. Een geavanceerd industrieel bedrijf ontdekte dat fabrieken met hoge leiderschapsscores ook hogere retentiepercentages zagen bij medewerkers. In fabrieken met een lagere retentie onthulden werknemers gespannen relaties tussen leiders en collega's.
3. Ze bevorderen een ontwikkelingscultuur. Werknemers die het gevoel hebben dat ze kansen hebben om te groeien en zich te ontwikkelen, gaven aan dat ze eerder zouden blijven. Toen een verkooporganisatie een mentorprogramma implementeerde dat medewerkers hielp bij hun loopbaantraject, zagen ze een stijging met dubbele cijfers in het retentiepercentage van verkopers.
4. Ze motiveren met niet-financiële prikkels. Hoewel het salaris niet verrassend naar voren kwam als een belangrijke drijvende kracht achter het behoud, bleken niet-financiële beloningen en erkenning van cruciaal belang te zijn. Bij een internationaal distributiebedrijf merkten operators op dat gebrek aan waardering een van de belangrijkste redenen was waarom mensen de organisatie verlieten. "We moeten erkend worden voor ons werk", zei een medewerker. "Als dit niet gebeurt, voelen we ons ondergewaardeerd en gedemotiveerd."

Het behouden (en aantrekken) van talent is een grotere uitdaging dan ooit. Om het goed te doen, moet een balans worden gevonden tussen transactionele factoren - zoals beloning en arbeidsvoorwaarden – en relationele factoren - zoals positieve relaties met collega’s en leidinggevenden. Organisaties die dit goed doen, zullen hun talent langer zien blijven en een onderscheidend voordeel hebben ten opzichte van concurrenten.

Hoe kan het gras écht groener worden?

Een nieuwe oplossing bestaat uit de MTO aanpak: mens, team en organisatie worden betrokken in het revitaliseren van werkenergie. Vanuit het model ziet iedereen in 1 oogopslag hoe natuurlijke talenten zich verhouden tot het werk dat gedaan moet worden. Waar lekt energie weg en waar doe je energie op.

Teamleden bespreken dit inzicht met elkaar en hun leidinggevende en herverdelen het werk zodanig dat het voor iedereen zo veel mogelijk energie oplevert. Ieders talenten zijn herkend, gedeeld én gewaardeerd.

Het MTO-talentmodel voorziet in een taal die talenten en functies analyseert en classificeert met eenzelfde logica. Zo kunnen we mens, team en organisatie op elkaar af te stemmen, ondersteund door een simpel en intuïtief online systeem.”

 

Er ontstaat een nieuwe energiehuishouding, mensen voelen zich beter. De samenwerkingsrelaties in het werk zijn verdiept en men ervaart sterker een klimaat van veiligheid en vertrouwen.

De leidinggevende voert regie op een helder proces met concrete en tastbare activiteiten en zichtbare resultaten. Ook realiseert de leidinggevende tegelijkertijd minder tastbare en minder zichtbare facetten in de onderstroom: empathie, groepsklimaat, de relatie met elk teamlid en het team als geheel, het creëren van een gevoel van veiligheid.

Organisch, van binnenuit en met elkaar, zo vindt transformatie plaats. Een groei naar meer betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers die met elkaar resultaten neerzetten in een context van vertrouwen en kwetsbaarheid. Leidinggevenden die handen en voeten kunnen geven aan hun eigentijdse rol. Een organisatie die verloop onder controle krijgt én performance op veel fronten verbetert.