Over eilanden heen, elkaar optimaal inzetten

Uitdaging

Na jaren van groei en veranderingen zijn er binnen de organisatie ‘eilandjes’ ontstaan. De overdracht tussen afdelingen verloopt stroef en medewerkers voelen zich minder collectief verantwoordelijk.

SPIE wil graag medewerkers binden en behouden vanwege een krappe arbeidsmarkt. Managers voelen de behoefte om onderling beter te kunnen afstemmen en gezamenlijk doelen te bereiken.

Het management heeft initiatieven ondernomen om processen beter en efficiënter in te richten en om de samenwerking te verbeteren. De samenhang tussen medewerkers, leidinggevenden, de teams en de organisatie moesten worden versterkt, zodat alle partijen vlotter tot samenwerking kunnen komen.

Er zijn vijf speerpunten gedefinieerd:

• Verbeteren van de onderlinge communicatie
• Efficiëntere werkprocessen
• Vergroten van eigenaarschap
• Verbeteren en ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten
• Cultuurverandering

Aanpak

Met de MTO-Talent aanpak is ingespeeld op de behoeften van medewerkers, teams en de organisatie om zo een wendbare organisatie tot stand te brengen. Met het MTO-Talent model heeft SPIE de resultaatgebieden en processen voor functies en teams in kaart gebracht en geanalyseerd. Persoonlijke kwaliteiten en communicatievoorkeuren werden met online vragenlijsten in kaart gebracht. Met de inzet van de MTO Talent aanpak zijn de resultaten samengebracht, aangevuld met achtergrondinformatie, video’s en ontwikkeltips. iScreen adviseurs hebben SPIE begeleid in het overleg met de betrokkenen om kansen en risico’s te identificeren en zo tot goede keuzes te komen. Het voeren van ontwikkelgesprekken met individuele medewerkers, het trainen van leidinggevenden en het overleg onderling in de teams hierover, zijn belangrijke onderdelen geweest van de aanpak.

Resultaten

De groepsdynamiek en de daaruit voortvloeiende samenwerking verbeterden opmerkelijk. Er werd bewust rekening gehouden met de diversiteit, kwaliteiten en valkuilen van medewerkers.

Er ontstond een beter inzicht in menselijke aspecten en een constructieve dialoog daarover met de teams en leidinggevenden hadden een nieuw proces in gang gezet.

Medewerkers kregen meer zicht op de processen en de resultaatgebieden in relatie tot hun eigen kwaliteiten en hun motivatie. Dit leidde ertoe dat ze meer eigenaarschap gingen nemen en teams daardoor meer zelfsturend werden.

Sommige mensen kregen een nieuwe functie, voor anderen werd hun functie aangepast zodat ze meer voldoening uit hun werk konden halen.

De nieuwe dynamiek waarbinnen mens, team en organisatie samen werden bekeken, leidde er ook toe dat thema’s als interne mobiliteit prominenter op de agenda kwamen.

Na anderhalf jaar bleek het ziekteverzuim sterk gedaald en het verloop fors verminderd.